¿Por qué los líderes no cambian después de una buena capacitación?

Lo veo a menudo: dueños de empresas y CEOs invierten, con grandes expectativas, parte de su presupuesto en programas de desarrollo de liderazgo.

Los líderes terminan el training de liderazgo motivados y diciendo haber aprendido mucho.

Sin embargo, 3 o 4 semanas después no hay cambios permanentes. A menudo, las buenas intenciones y las metodologías aprendidas quedan en el olvido.

Y entonces aparecen las excusas: no me da el tiempo para practicar, tengo colaboradores poco eficaces y tantas otras.

¿Por qué los líderes vuelven rápidamente a sus antiguos hábitos?

Nuestro cerebro tiende a automatizar los comportamientos que repetimos con frecuencia. Así se desarrollan los hábitos que nos permiten liberar recursos mentales para atender nuevas tareas y aprendizajes.

Los hábitos representan el 43% de lo que haces diariamente en el trabajo[1]. Eso implica buenos hábitos… y también los malos.

Cuando un líder asiste a una capacitación de liderazgo aprende la teoría sobre nuevas maneras de liderar. El verdadero reto aparece después de la capacitación: convertir lo aprendido en nuevas formas habituales de liderar.

Cómo desarrollar nuevos hábitos de liderazgo

La pregunta del inicio del blog es clave: ¿Por qué los líderes no cambian después de una buena capacitación?

Decidir cambiar nuestros hábitos es fácil; pero cambiarlos de manera eficaz y permanente es todo un desafío. A menudo, terminamos comportándonos como siempre.

Ahora imagina que quieres tener mejores hábitos alimenticios. Si tienes en tu casa comida chatarra, te encontrarás siempre con la tentación y tus buenas intenciones se esfumarán rápidemente. Pero ¿qué pasaría si eliminas la mayoría de la comida chatarra de tu casa y, pones una cesta de frutas al alcance de la mano? Así, cuando tengas deseos de picar, te encontrarás con comida saludable. Seguramente, será más fácil desarrollar ese nuevo hábito.

Al sencillo método del ejemplo anterior se le llama arquitectura de elección. Es un concepto desarrollado por Richard H. Thaler en su libro Nudge.

Thaler plantea que el arquitecto de elección (la persona que desea desarrollar nuevos hábitos alimenticios del ejemplo anterior) debe definir el entorno ideal para transformar sus hábitos. Este sistema tiene la ayuda de “empujoncitos” o nudges. Los nudges son una intervención sutil que facilita una nueva conducta deseable, pero sin prohibir las demás alternativas.

¿Y si lo aplicamos a las conductas de liderazgo?

Imagina entonces a un líder con problemas de micromanagement. No puede resistir a la tentación de estar supervisando varias veces al día todas las tareas de sus colaboradores. Para cambiar ese hábito sin experimentar la ansiedad de no saber si las metas se cumplirán, el líder podría diseñar su propia arquitectura de elección.

Te dejo un ejemplo de arquitectura de elección para reducir el micromanagement:

Nuevo elemento de supervisión	Por qué ayuda a cambiar el hábito	Nudge
Indicadores claros y visibles	Rediseña cómo circula la información.	Un tablero que muestra automáticamente avances y alertas.
Acuerdos claros sobre autonomía	Redefine quién decide qué.	Una matriz visible de “decide tú / consúltame / infórmame”.
Rituales semanales de seguimiento	Permite tener una rutina formal de seguimiento.	Una agenda fija con preguntas como “¿qué necesitas de mí?” en vez de “¿qué hiciste?”.
Reglas para escalar problemas	Sistema de alerta temprana.	Un semáforo verde/amarillo/rojo que indique cuándo acudir al jefe.

Cambiar a la fuerza rara vez funciona

Tratar de cambiar un hábito de manera radical, apoyándose solo en su fuerza de voluntad, suele terminar en frustración. El entorno continúa empujando al líder hacia su antiguo estilo comportamental.

Saber cómo liderar mejor es solo el primer paso. El cambio ocurre cuando diseñamos condiciones que hacen más fácil practicar las nuevas conductas hasta convertirlas en hábitos. El liderazgo no se transforma con buenas intenciones, sino con nuevos comportamientos repetidos.

Por Fernando Glas

CEO de Agencia Siete Consultores

[1] Journal of Personality and Social Psychology, 2002